Матрица бкг

Что такое матрица БКГ?

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

• лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении:
матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Рис.1 Пример таблицы БКГ

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Какие товары можно анализировать в модели БКГ?

• Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков
• Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.
• Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Теперь ответьте на следующие стратегические вопросы:

• В какие товарные позиции нужно инвестировать для увеличения прибыли до желаемых цифр?
• Есть ли у компании чистая прибыль для вложений либо необходимо привлекать средства? Какими способами привлекать средства – выпуск ценных бумаг, обращение к кредитным организациям, залог имущества и т. д.?
• Каковы приоритеты для инвестирования среди товарных позиций? Какие товары будут развиваться в первую очередь?
• Необходимо ли расширять или углублять ассортимент?
• Есть ли товарные позиции, которые нужно снимать с производства, продаж? 
• Насколько сбалансирован портфель? Нужно ли усреднять какие-либо позиции? Существуют ли перекосы в сторону убыточных или рискованных зон («Дохлые собаки» и «Дикие кошки»)?

Ответы на эти вопросы помогут в планировании и развитии либо пересмотре стратегии производства либо продаж. С учетом матрицы БКГ возможны четыре стратегических решения:

1. Увеличение рыночной доли. Для «Диких кошек» с целью перехода их в стадию «Звезд».
2. Уменьшение рыночной доли. Можно использовать как для «Дохлых собак», если полностью избавиться от них невозможно, для «Диких кошек», если есть опасения провала, и иногда для слабых «Дойных коров».
3. Удерживание позиций. Используется для «Дойных коров».
4. Ликвидация. Чаще всего стратегия принимается в отношении «Дохлых собак», редко – «Диких кошек», перспективы которых слишком неясны.

Подумайте над перераспределением позиций в бизнесе. В совершенном виде он состоит из двух позиций – «Звезды» и «Дойные коровы», но все лидирующие товары когда-либо переходят в фазу стабильности, в «коров», а выручка и прибыль компании выходят на плато. Для дальнейшего финансового прироста в портфеле нужны «Дикие кошки», несмотря на риск, убыточные периоды. Именно они имеют потенциал и при достаточных инвестициях могут стать вашими новыми «Звездами», обеспечивая дальнейшее развитие бизнеса. 

Как сформировать матрицу

Чтобы использовать матрицу для своего бизнеса, нужно пройти несколько этапов:

• сбор информации;
• расчет темпов роста;
• расчет доли на рынке;
• построение графика.

Далее проводится анализ полученной матрицы.

Сбор информации

Соберите данные о товарных позициях собственного портфеля и крупнейших конкурентов, которые хотите подвергнуть анализу. Данные нужно брать за определенный период. Традиционно рассматривается интервал длиной в год, так как сезонный фактор не повлияет на результаты. 

Основные сведения – емкость рынка, объем продаж и прибыль. Собранную информацию запишите в простую таблицу. По строкам укажите товарные позиции, а в столбцы запишите ключевой показатель роста, например, объемы продаж у себя и у конкурентов. Вам нужны данные за два периода, чтобы оценить динамику рыночного роста.

Товарная позиция	Выручка за 2018 год (млн руб.)	Выручка за 2019 год (млн руб.)	Выручка за 2019 год у конкурента (млн руб.)
Товар А	300	380	350
Товар В	450	530	600
Товар С	600	720	700

Расчет темпов роста

Соотнесите параметр роста, например, размер продаж по отдельным позициям за выбранный и предшествующий годы. Такое соотношение покажет годовую динамику (позитивную либо негативную) выручки. Можно вычислить прирост разных показателей, а затем вывести из них среднее значение.

Как считать прирост:

• товар А: 380 / 300 × 100 % = 127 %;
• товар В: 530 / 450 × 100 % = 118 %; 
• товар С: 720 / 600 × 100 % = 120 %.

Запишите вычисления в вашу таблицу в дополнительном столбце.

Расчет доли рынка

Теперь нужно вычислить сравнительный процент ваших товаров на рынке. Самый простой способ: определить отношение выручки по вашему товару к выручке по аналогичной позиции у крупнейших конкурентов:

• товар А: 380 / 350 × 100 % = 109 %;
• товар В: 530 / 600 × 100 % = 88 %;
• товар С: 720 / 700 × 100 % = 103 %.

Построение матрицы

Матрица БКГ строится в двухмерной плоскости. По вертикальной оси отображается объем прибыли, т. е. рыночный рост. Вторая ось демонстрирует долю рынка.

Оси нужно разделить пополам. Нижняя часть (та, что ближе к периферии) показывает низкие экономические результаты – низкий спрос и маленькую рыночную долю. Соответственно, верхняя часть оси – зона высоких результатов.

Классически для разбивки осей используются 10 % по вертикальной оси, 100 % или единица – для вертикальной, т. е. граница между низким и высоким спросом будет 110 %, а между низкой и высокой долей рынка – 100 %.

В результате разбивки образуются четыре одинаковые части – квадранты. У каждого квадранта есть название и способ оценки. Внесите в квадранты ваши товарные позиции согласно рассчитанным темпам роста и доли рынка. Так, по нашему примеру получится:

• товар А окажется в верхнем правом квадранте – высокий спрос и большая доля;
• товар В попадает в верхний левый квадрант – стремительный рост и небольшой процент на рынке;
• товар С размещается в верхнем правом квадранте – большая прибыль и большой процент на рынке.

Анализ матрицы БКГ на примере предприятия

На примере предприятия матрица БКГ может использоваться в двух вариантах:

• Для анализа самого предприятия и определения перспективного направления его стратегического развития;
• Для портфельного анализа бизнес-направлений предприятия.

Рассмотрим вначале первый случай. Согласно методике по матрице БКГ делается допущение, что все предприятия проходят полный цикл:

1. В момент своего создания предприятие начинает как «Дикая кошка», неизвестно, как сложится его будущее развитие, но оно уже занимает небольшую долю на растущем рынке. При начальных слабых позициях, «дикая кошка» готова «рвать и метать», лишь бы поймать «добычу», а затем встать во главе «стаи».
2. Добившись успеха, предприятие становится «звездой». «Звезда» долго «сияет» на «небосклоне», к ней обращают свои «взоры», в то же время многие хотят «достать звезду с неба».
3. При стабилизации рынка предприятие превращается в «дойную корову». «Дойная корова» при должном «уходе» и постоянном «выпасе» приносит очень много «молока».
4. Пройдя полный цикл, предприятие заканчивает свою деятельность «собакой». «Собаки» на всех «гавкают», но приносят пользу «охраняя» своего «хозяина».

Данные аллегории отлично описывают пример базового цикла предприятия по матрице БКГ на рисунке ниже.

Пример модифицированной матрицы БКГ для конкретного предприятия

Модифицированная матрица БКГ оперирует конкурентными преимуществами предприятиями и способами их реализации. Стратегии по своему расположению соответствуют квадрантам матрицы БКГ.

Стратегия предприятия может меняться согласно стандартным стратегиям по матрице БКГ, которая позволяет прогнозировать поведение предприятия в зависимости от его квадранта:

1. «Дикие кошки» нуждаются во вложениях, чтобы добиться успеха, при этом их стратегией является фрагментация, чтобы выделить сферу деятельности, в которой они и будут способны стать «звездами».
2. «Звезды» заняты поиском способов расширить масштаб деятельности, быстро увеличить долю рынка, при этом следуя стратегии специализации, готовясь стать «дойными коровами».
3. «Дойные коровы» все усилия направляют на сохранение доли рынка или ее поступательное увеличение, следуя стратегии увеличения объема, готовы направлять ресурсы на развитие новых бизнес-направлений, научные исследования, разработки.
4. «Собаки» вынуждены ликвидироваться, если отсутствуют объективные причины для их сохранения, либо должны рискнуть и начинать новое бизнес-направление.

Рассмотрим второй случай использования матрицы БКГ при портфельном анализе бизнес-направлений конкретного предприятия. Для бизнес-направлений предприятия применяется типовой подход.

Допустим, АО «Ксарон» работает в сфере продаж электроники и имеет несколько направлений деятельности: продажа электроники, бытовой техники, выполняет работы по монтажу систем видеонаблюдения и оказывает услуги по доставке, установке и обслуживанию различной техники.

При таком подходе матрица БКГ строится следующим образом:

• электронику предприятие реализует давно, это бизнес-направление приносит наибольший доход – заносим его в квадрант дойных коров;
• внутри продаж электроники в самостоятельное бизнес-направление оформилась продажа бытовой техники, наблюдается рост данного рынка, растет прибыльность данного направления – это звезда;
• создано новое бизнес-направление, монтаж аудиосистем и систем видеонаблюдения, перспективы пока не ясны, отдача от данного бизнеса невысокая, при этом рынок является быстрорастущим – это, однозначно, дикая кошка в матрице БКГ;
• доставка, установка и обслуживание техники не может выступать самостоятельным направлением деятельности, однако без этих услуг деятельность предприятия будет затруднена, стоит задача обеспечения безубыточности данных услуг – это собака.

Матрицы БКГ на примере бизнес-направлений предприятия

Результаты анализа

По данным, полученным при построении матрицы БКГ, можно выявить следующее:

1. В позиции «Звезды» находятся услуги эндоскопии и академии питания. А это значит, что они занимают относительно большую долю предложения среди платных медицинских услуг, оказываемых больницей, с достаточно высоким темпом развития. Учреждение должно поддерживать и укреплять данное направление, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции в него.

На эти направления следует выделить лучшие ресурсы организации (персонал, научные разработки, денежные средства). Услуги-«звезды» являются будущим стабильным источником денежных средств для учреждения.

1. Ультразвуковые, лабораторные исследования и физиотерапевтические процедуры занимают позицию «дойных коров». То есть данные услуги имеют устойчивое положение среди всех предложений учреждения, являются основными генераторами прибыли. Эти направления представлены достаточно большим ассортиментом, но характеризуются отрицательным темпом роста.

Здесь не требуется больших инвестиций — только на поддержание текущего уровня продаж. Учреждение может использовать доходы от реализации таких услуг для развития своих перспективных направлений — «звезд» или «вопросительных знаков».

1. Нахождение рентгенологической диагностики в квадранте «вопросительного знака» говорит о том, что эта услуга пребывает на переходном этапе — начинает терять свою относительную долю среди услуг больницы. Виды деятельности, попадающие в данный квадрант, нуждаются в больших инвестициях для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять свое положение на нем.

При попадании какого-либо направления в этот квадрант учреждение должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития услуги. Если средства есть — они направляются в усиление ключевых преимуществ услуги, интенсивное увеличение занимаемой ею доли рынка. Если организация не обладает достаточными ресурсами — услуга не развивается.

1. К услугам, находящимся в позиции «собак», относятся профилактические осмотры и стоматология. В данном квадранте сосредоточены услуги с низкой рыночной долей на медленно растущих или стагнирующих рынках. Эти направления обычно приносят мало прибыли и неперспективны для организации. Однако в нашем случае это не так. Данные услуги относятся к основным направлениям деятельности и их не следует уводить с рынка. Они приносят существенный доход, но их востребованность невелика (по крайней мере на платной основе). Поэтому руководству учреждения следует задуматься над сложившейся ситуацией и принять необходимые меры (например, снизить стоимость услуги).

Таким образом, идеальный портфель предложений организации должен состоять из двух групп:

1. услуги, способные обеспечивать учреждение свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие («звезды» и «дойные коровы»);
2. услуги, находящиеся на стадии внедрения или роста, нуждающиеся в финансировании и способные создать основу для будущей стабильности и устойчивости организации («вопросительные знаки»).

Иными словами, услуги первой группы обеспечивают текущее функционирование организации, а услуги второй группы — ее будущие доходы.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

The Boston Consulting Group (BCG) — международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются организации во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилучшие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших задач и преобразовать бизнес.

C самого своего основания в 1963 году BCG была на передовой управления бизнесом.

Многие из наших идей и концепций — например, создание конкурентных преимуществ на основе эффективного управления ресурсом времени; матрица роста и доли рынка; конкуренция на основе использования стратегических трудно копируемых компетенций компании; кривая опыта — оказали фундаментальное влияние на успех корпораций, прочно вошли в деловой словарь.

BCG находится в авангарде управленческой мысли и практики по таким направлениям, как глобальное преимущество, адаптивная стратегия, управление персоналом и лидерские компетенции, цифровая экономика. Мы горды тем, что наши идеи находят успешное практическое применение.

Многие их тех компаний, с которыми нам удалось построить самые глубокие и прочные отношения, смогли трансформировать целые отрасли экономики

Эта традиция преобразования компаний и целых отраслей остается важной мотивацией для нас и сегодня

The Boston Consulting Group работает на российском рынке с 1990 года. В первые годы большинство наших проектов было связано с экономическими реформами различных секторов экономики России, а в числе наших клиентов были в основном международные организации, например Европейский банк реконструкции и развития, а также коммерческие компании. Чтобы быть ближе к нашим клиентам в России и других странах СНГ, в 1994 году мы открыли офис в Москве.

Этапы анализа

Построение матрицы БКГ проходит в шесть этапов. Первый — сбор необходимой информации (данных по объемам продаж).

Наименование услуги	Объем продаж за 2014 г., руб.
Стоматология	708 000
Профилактические осмотры	126 000
Рентген	987 500
Ультразвук	780 000
Лаборатория	460 000
Эндоскопия	2 340 000
Физиотерапия	390 000
Академия питания	2 070 000
Итого	7 861 500

На втором этапе производится расчет темпа роста объемов продаж.

Наименование услуги	Объем продаж, руб.	Объем прибыли, руб.	Темп роста, %	Коэффициент изменения	Темп роста в матрице
2013	2014	2013	2014	2013	2014
Стоматология	649 000	708 000	54 000	59 000	9,9	9	0,91	Низкий
Профосмотры	123 500	126 000	6800	7000	2,02	2	0,99	Низкий
Рентген	875 000	987 500	35 000	39 500	14,8	12	0,81	Низкий
Ультразвук	710 000	780 000	35 450	39 000	9,1	10	1,1	Высокий
Лаборатория	430 000	460 000	43 400	46 000	5,45	6	1,1	Высокий
Эндоскопия	1 800 000	2 340 000	50 000	65 000	29,1	30	1,03	Высокий
Физиотерапия	370 000	390 000	12 400	13 000	4,9	5	1,02	Высокий
Академия питания	1 650 000	2 070 000	183 000	230 000	24,1	26	1,08	Высокий

Далее рассчитывается доля рынка, которую занимает та или иная услуга (третий этап). Для этого необходимо знать объемы продаж основных конкурентов муниципальной больницы по каждой конкретной услуге. Допустим, проанализировав собранные данные, учреждение определило, что его услуги занимают на рынке следующие доли:

Наименование услуги	Объем продаж, руб.	Доля рынка, %	Доля рынка в матрице
Стоматология	708 000	9	Низкая
Профилактические осмотры	126 000	2	Низкая
Рентген	987 500	12	Высокая
Ультразвук	780 000	10	Низкая
Лаборатория	460 000	6	Низкая
Эндоскопия	2 340 000	30	Высокая
Физиотерапия	390 000	5	Низкая
Академия питания	2 070 000	26	Высокая

Четвертый этап — построение матрицы БКГ по объему продаж. Зная относительную рыночную долю предоставляемой услуги и темп роста рынка (объемов продаж), учреждение может определить место каждой услуги в матрице БКГ и, соответственно, в своем портфеле предложений. В соответствующем квадранте следует отразить название услуги, объем продаж и суммарный объем продаж на группу. Проанализировав полученные данные, можно определить, насколько сбалансирован портфель организации, правильно расставить приоритеты по развитию услуг и выделить ключевые направления для учреждения.

	Наименование	Объем продаж, руб.	Наименование	Объем продаж, руб.
«Вопросительные знаки»	«Звезды»
Темп роста рынка	Высокий	Рентген	987 500	Эндоскопия	2 340 000
Академия питания	2 070 000
Итого	987 500	Итого	4 410 000
	«Собаки»	«Дойные коровы»
Низкий	Стоматология	708 000	Ультразвук	780 000
Профосмотры	126 000	Лаборатория	460 000
Физиотерапия	390 000
Итого	834 000	Итого	1 630 000
	Низкая	Высокая
Доля рынка

Пятый этап — построение матрицы БКГ по объему прибыли. Анализ по этому показателю позволяет судить о возможности первоначального финансирования и дальнейшей финансовой поддержки новых услуг учреждения, а также помогает расставить приоритеты в поддержке тех или иных видов услуг.

	Наименование	Объем прибыли, руб.	Наименование	Объем прибыли, руб.
«Вопросительные знаки»	«Звезды»
Темп роста рынка	Высокий	Рентген	39 500	Эндоскопия	65 000
Академия питания	230 000
Итого	39 500	Итого	295 000
	«Собаки»	«Дойные коровы»
Низкий	Стоматология	59 000	Ультразвук	39 000
Профосмотры	7000	Лаборатория	46 000
Физиотерапия	13 000
Итого	66 000	Итого	98 000
	Низкая	Высокая
Доля рынка

Наконец, на шестом этапе проводится итоговый анализ, формулируются выводы и разрабатывается (корректируется) стратегия учреждения.

	«Вопросительные знаки»	«Звезды»
Темп роста рынка	Высокий	начальная точка для новых услуг; высокий темп роста продаж; требует больших инвестиций в поддержку и развитие; низкая норма прибыли в краткосрочном периоде	лидер растущего рынка; высокий темп роста продаж; высокий уровень прибыли; дальнейший рост требует значительного финансирования
	«Собаки»	«Дойные коровы»
Низкий	низкая норма прибыли (или убыточность); ограниченные возможности по росту продаж; новая услуга, потерпевшая неудачу, или услуга падающего рынка; в данную категорию часто попадают социально значимые услуги	лидер стагнирующего рынка; высокий уровень прибыли; дальнейший рост практически невозможен; расходы на удержание позиций ниже, чем получаемая прибыль
	Низкая	Высокая
Доля рынка

Стратегические ошибки в работе компании

Матрица БКГ предприятия помогает принять решения о движении ассортимента на рынке и распределении инвестиций между разными направлениями, а также их способностью генерировать прибыль. 

ТОП-2 критических ошибок схемы: 

• Тотальное ослабление позиции «Звезд», что приходит к полной их нежизнеспособности;
• Потеря лидерства на рынке с категорией «Дойных коров»;
• Слишком большие вложения в стабильные позиции, приносящие постоянную прибыль;
• Недостаточное инвестирование в «Темных лошадок» из-за чего теряются перспективные в будущем направления; 
• Избыток в портфеле компании устаревших и отработавших свой потенциал направлений;
• Нехватка обновлений в ассортименте фирмы. 

Сценарии матрицы БКГ (стратегии)

После построения матрицы БКГ фирмы и разделения по категориям, предпринимателю нужно разработать стратегию поведения и продвижения, придерживаясь определенного сценария. 

Увеличение доли рынка

Применяется после решения о выводе единицы из группы «Трудных детей» к «Звездам». Для этого расширяют область продаж, захватывают новые рынки, запускают обширная рекламная кампания и находят дополнительные каналы сбыта. 

Сохранение положения 

Стратегия подходит для стабилизации позиции «Звезд» через дополнительное инвестирование, создание новой маркетинговой стратегии или модернизацию. Сценарий применим и для удержания прибыли от «Дойных коров». 

Сокращение рыночной доли

Действенная мера для большинства позиций, которые не приносят прибыли, но не могут быть полностью убраны их ассортимента фирмы, так как выступают средством развития более перспективных направлений. 

Максимизация прибыли

Используется в момент пика прибыльности, непосредственно перед ее необратимым падением. Дополнительная реализация по сниженной цене поможет дольше удержаться на максимуме доходности. 

Уничтожение 

Необходимая мера для «Дохлых собак» и «Темных лошадок», признанных неперспективными в будущем. Ликвидация таких товаров освободит средства для продвижения прибыльных вариантов. 

Управление корпоративным портфелем

Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:1) Баланс портфеля.2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.4) В какие конкретные сферы деятельности надо направить инвестиции или доходы в данный стратегический период?5) Уровень соответствия другим видам бизнеса в плане создания синергии .Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт.

Матрица БКГ: пример построения в ворде

Метод построения модели в «Ворде» более трудоемкий и не совсем четкий. Будет рассмотрен пример по данным, что были использованы для построения матрицы в «Экселе».

Товар	Выручка, ден.ед.	ведущего конкурента, ден.ед.	Расчетные показатели	Темп прироста рынка, %
2014 г.	2015 г.	Темп роста рынка	Относительная доля рынка

Появляется колонка «Темп прироста рынка», значения которой рассчитаны так: (1-данные темпов роста)*100%.

Строится таблица из четырех строк и колонок. Первый столбец объединяется в одну ячейку и подписывается как «Темп прироста рынка». В остальных столбцах необходимо объединить по парам строки, чтобы получилось по две большие ячейки вверху таблицы и внизу осталось две строки. Как на рисунке.

В самой нижней строке будет координата «Относительная доля рынка», выше ее — значения: меньше или больше 1. Обращаясь к данным таблицы (к последним двум ее колонкам), начинается определение товаров по квадрантам. Например, по первому товару, ОДР=0,53, что меньше единицы, значить его расположение будет либо в первом, либо в четвертом квадранте. Темп прироста рынка — отрицательное значение, равное -37%. Поскольку темп прироста в матрице разделен значением в 10%, тогда однозначно товар под номером 1 попадает в четвертый квадрант. Такое же распределение происходит с оставшимися ассортиментными единицами. Результат должен совпасть с диаграммой «Эксель».

Матрица БКГ: пример построения и анализа определяет стратегические позиции ассортиментных единиц фирмы и участвует в принятии решений о распределении ресурсов предприятия.

Инструкция

Матрица БГК представляет собой четыре квадрата, расположенные на оси координат. При этом ось Х – темпы роста рынка, а ось Y – доля рынка, занимаемая конкретным подразделением, в соотношении с долей, занимаемой главным конкурентом.

Координатное пространство оси абсцисс разбивается следующим образом: от 0 до 1 – с шагом 0,1, а затем от 1 до 10 – с шагом 1. Доля оценивается соответственно всех участников отрасли и определяется как отношение собственных продаж к продажам главного конкурента или трех сильнейших конкурентов. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

В самом низу оси координат находится квадрат, соответствующий типу подразделения с условным обозначением «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Правый нижний угол соответствует нулю по оси абсцисс и ординат. Такие подразделения занимают самую низкую долю рынка и приносят наименьшую прибыль, а товар пользуется наименьшим спросом. При этом происходит активное потребление .

От «Собак» нужно избавляться путем сворачивания .

Левее по оси абсцисс расположен квадрат, обозначающий тип подразделения «Дойные коровы». Такие подразделения характеризуются высокой занимаемой долей рынка, приносят низкий, но стабильный доход. Товар пользуется низким спросом, но «Коровы» не требуют дополнительных инвестиций, чем объясняется их ценность.

Средства, получаемые от «Дойных коров», вкладывают в развитие «Звезд» и «Трудных ».

Над «Коровами» находится квадрат «Звезды». Это подразделения, приносящие наибольший доход и занимающие самую большую долю рынка. Товар пользуется большим спросом.

Для сохранения доли рынка, укрепления и расширения производства требуются дополнительные инвестиции и вложения. Поэтому , получаемый от «Звезд», достаточно низкий.

Правее «Звезд» над «Собаками» располагается квадрат «Трудные дети» («Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Дикие кошки»). Олицетворяет собой тип подразделений, приносящих высокую прибыль, но занимающих небольшую долю рынка. Товар пользуется высоким спросом. Высокие темпы роста.

За «Трудными детьми» необходимо пристально наблюдать. В будущем они могут стать как «Звездами», так и «Собаками». Если существуют свободные инвестиции, их нужно вкладывать в «Детей» с целью перевода их в «Звезды». Если такой возможности нет, от «Трудных детей» стоит избавляться.

Недостатков у матрицы БГК достаточно ввиду сильного упрощения рассматриваемой ситуации. К учету принимаются только два фактора, оказывающих влияние , но на самом деле их гораздо больше. Кроме того, не учитывается тот факт, что удаление из матрицы «Собак» может привести к удорожанию «Звезд» и «Детей», что негативно скажется на занимаемой ими доле рынка, а следовательно приведет к снижению прибыли.

С другой стороны, матрица наглядна, легка в построении, проста для понимания. С ее помощью довольно быстро можно провести анализ отдельных -единиц, соразмеряя возможности их развития в перспективе относительно доступного инвестиционного портфеля.

Карьера в BCG

Наша компания постоянно развивается, что, в свою очередь, создает возможности и для каждого сотрудника. Успех наших клиентов, сотрудников и успех всей нашей компании основан на нашем стремлении проникнуть в суть вещей и открытом взаимодействии, свободном от шаблонов, претенциозности и строгой иерархии. Именно поэтому решения, которые мы внедряем вместе с нашими клиентами, выдерживают непростую проверку в реалиях жесткой конкурентной борьбы. Именно поэтому наши клиенты демонстрируют выдающиеся результаты, идеи BCG становятся принципиальными идеями бизнеса, а наши сотрудники успешны во многих областях — от получения премии Grammy до назначения на пост генерального директора компании PepsiCo. Каждый год эти достижения получают признание и награды, что еще раз подтверждает сильные стороны BCG как работодателя и компании, обладающей открытой культурой и оказывающей влияние на бизнес.

Мы ищем определенные качества во всех кандидатах:

• Способность находить пути решения задач
• Любознательность
• Лидерство
• Ориентация на результат

Возможности для студентов и выпускников

Как правило, новые сотрудники начинают свою карьеру в должности младшего консультанта. На эту позицию компания набирает молодых специалистов с опытом работы до 1 года.

Основная задача младшего консультанта — сбор информации и понимание важнейших бизнес-проблем клиента. В ходе этой работы вы сможете развить свои навыки управления взаимодействиями с клиентом, коммуникации, разрешения конфликтных ситуаций. Вам будут поручены значительные участки проекта, и вы также будете участвовать в решении задач более широкого плана. Вы будете проводить интервью с ключевыми игроками рынка и специалистами различных отраслей экономики, а также анализировать позицию клиентов на рынке. Ваши выводы и вклад в проводимые командой обсуждения помогут выработать наиболее эффективные решения для клиента.

Студенты последних курсов бакалавриата и специалитета, а также 1 и 2 курсов магистратуры, могут пройти стажировку в компании BCG (зимой и летом). Информацию об открытии набора на стажировку необходимо уточнять дополнительно, следите за нашими новостями.

Матрица БКГ, называемая также «рост – доля рынка», является простым и наглядным инструментом портфельного анализа. Доступность, оригинальность названий секторов диаграммы сделали ее очень популярной среди маркетологов и менеджеров. Рассмотрим на примере построение матрицы в Excel.

Основные выводы для медицинского учреждения

Построение матрицы БКГ позволяет сделать следующий вывод: в рассматриваемом примере портфель услуг вполне сбалансирован. Но учреждению необходимо осваивать новые направления и укреплять положение новинок — «знаков вопроса».

Более подробные выводы сформулированы в таблице.

«Вопросительные знаки»
«Звезды»
Темп роста рынка
Высокий
Услуги обладают довольно небольшой долей в портфеле предложений. Поскольку от них, возможно, зависят в будущем стабильность и устойчивость организации, их необходимо поддерживать, финансировать и развивать
У учреждения довольно мало «звезд». Однако они являются настолько популярными видами услуг, что обеспечивают хорошую доходность, которая с каждым годом увеличивается. Эти направления необходимо поддерживать. Кроме того, нужно помнить, что со временем в эту группу могут перейти услуги рентгеновского кабинета (сегодняшние «знаки вопроса»)

В противном случае следует рассмотреть возможность создания новых видов услуг

«Собаки»
«Дойные коровы»
Низкий
Прежде всего необходимо обратить внимание на стоматологические услуги, которые приносят хороший доход, но из-за их высокой стоимости число клиентов уменьшается. Поэтому здесь необходимо скорректировать стоимость для привлечения новой аудитории, что позволит услуге перейти в группу «дойных коров»
Основной акцент при поддержке делать на физиотерапевтические услуги

Низкая
Высокая
Доля рынка

Матрица БКГ предлагает следующий набор дальнейших действий учреждения на рынке:

1. Услуги, находящиеся в квадранте «Звезды», следует сохранять, их позиции — укреплять.
2. По возможности расширить спектр платных медицинских услуг из квадранта «Собаки». Это позволит перевести их в категорию «Вопросительные знаки» или «Дойные коровы».
3. Услуги, расположенные в зоне «Дойные коровы», нужно жестко контролировать — следить за изменением их рыночной доли и темпов роста объемов продаж.

Изменение портфеля услуг в рассматриваемом примере преимущественно связано с вытеснением прежних методов диагностики и лечения современными методами, применяемыми с использованием высокотехнологичного оборудования, приобретаемого учреждением. Скорее всего, такая политика сложилась под влиянием конкуренции, поскольку перечень услуг, по которым в муниципальной больнице наблюдается низкий темп роста объемов продаж, предлагают практически все лечебные учреждения. Следовательно, необходимо более тщательное изучение потребностей клиентов больницы (посредством опроса, анкетирования и других методов). А старая тактика, когда предлагается сформированный набор услуг, больше себя не оправдывает.

Рассмотренный портфель предложений позволяет сделать вывод о том, что в данное время учреждение использует стратегию массового недифференцированного маркетинга. То есть больница, игнорируя различия в сегментах целевой аудитории, обращается ко всему рынку с одними и теми же услугами. При этом акцент делается не на то, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на то, что в этих потребностях общего. В результате больница оказывает услуги, которые воспринимаются положительно максимально широким кругом потребителей. Но в случае выбора аналогичной стратегии другими лечебными учреждениями это приводит к ужесточению конкурентной борьбы и снижению дохода. Также оказываются потерянными мелкие сегменты.

Таким образом, чтобы стабильно удерживать рыночную долю и развивать платные медицинские услуги, учреждению необходимо придерживаться более продуманной маркетинговой политики.

Н.А.Заглумина

К. э. н.,

доцент

кафедры менеджмента

и маркетинга ННГАСУ

Заключение

Матрица БКГ – надежный способ проанализировать рынок продаж, выработать стратегию по увеличению прибыли и доходов отдельных категорий товаров, компаний, предприятий.

Сквозная аналитика

 от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Узнать подробнее